Fraud – Służbowe, znaczy niczyje.

Mimo rosnącej lawinowo liczby nadużyć lub wręcz przestępstw pracowniczych, temat fraudów, bo tak przyjęto nazywać wspomniane zjawisko, wciąż pozostaje niezauważony przez większość przedsiębiorców. Po raz kolejny okazuje się, że w pewnych dziedzinach polscy pracownicy dościgają, bądź wręcz już wyprzedzili kraje wysoko rozwinięte, podczas gdy ich pracodawcy pozostają daleko z tyłu, przekonani że zagrożenie wewnętrzne jest zjawiskiem sporadycznym i dotyczącym jedynie wielkich, międzynarodowych korporacji.

Jak więc właściwie podejść do zjawiska, aby nie popełnić błędów nowicjusza, skutkujących nadmierną i niepotrzebną kontrolą, a jednocześnie przygotować skuteczne narzędzia antyfraudowe? Przede wszystkim należy zdać sobie sprawę, jaki model działań niepożądanych może zaistnieć w konkretnej organizacji. Inaczej pracownicza nieuczciwość objawia się w firmach o profilu handlowym lub produkcyjnym, inaczej w branży doradczej, jeszcze inaczej w sektorze usługowym. Różnorodność ta sprawia, że nie ma gotowych i uniwersalnych rozwiązań, choć jest oczywiście pewien stały dla danej działalności modus operandi sprawców. Jej wynikiem jest również to, że nieuczciwe działania pracowników mają niezwykle szeroki wachlarz konsekwencji i ciężar gatunkowy. Zjawisko może więc przybrać formę ograniczoną i marginalną w stosunku do całokształtu działalności operacyjnej przedsiębiorstwa. Może jednak również stanowić element istotnie wpływający nie tylko na wizerunek firmy, ale także jej kondycję finansową i sytuację rynkową. Przykładami z dwóch, przeciwległych końców skali, mogą być niewielkie łapówki, przyjmowane przez pracowników odpowiedzialnych za zarządzenie biurem, w zamian za korzystanie z usług konkretnej firmy sprzątającej oraz wykorzystywanie informacji poufnych przez wysoko postawionych pracowników spółki akcyjnej, by w korzystny dla siebie sposób rozporządzać posiadanymi udziałami. I w jednym i w drugim przypadku mamy do czynienia ze zjawiskiem działania na szkodę organizacji, jednak konsekwencje są zupełnie nieporównywalne.

Przeciwdziałanie pracowniczej nieuczciwości może mieć charakter działań prewencyjnych, których podstawą jest ustanowienie i wdrożenie w organizacji polityki antyfraudowej. Tu, jak w każdym innym przypadku sprawdza się stare powiedzenie, że lepiej zapobiegać, niż leczyć. Nasz rynek pracy, jak i wciąż rozwijająca się gospodarka rynkowa ma jednak to do siebie, że walczący z nieżyciowymi przepisami, zachłannym fiskusem i rozbuchanymi związkami zawodowymi przedsiębiorcy rzadko kiedy mają komfort myślenia o kwestiach tak „egzotycznych”, jak polityka antyfraudowa. Niejednokrotnie okazuje się, że takie podejście latami nie przynosi żadnych negatywnych konsekwencji, co dodatkowo usypia czujność kierownictwa organizacji. Niestety, im dłużej ten stan trwa, tym bardziej wzrasta ryzyko wystąpienia fraudu.

Co więc robić, jeśli bezlitosna statystyka dotknie przedsiębiorstwa, w którym nie ustanowiono polityki antyfraudowej? Najważniejszy jest wtedy trzeźwy osąd i wskazanie priorytetów. Tylko to pozwoli w miarę szybko i trafnie wskazać istotę problemu oraz kierunek działań. Celem tych ostatnich musi być przede wszystkim powstrzymanie procederu i minimalizacja strat. Kolejnym istotnym elementem jest, jeśli to tylko możliwe, zabezpieczenie materiału dowodowego i skierowanie sprawy do odpowiednich organów. Choć jest to niezwykle drastyczne rozwiązanie, brak odpowiedniej polityki antyfraudowej znacząco ogranicza możliwości działania organizacji i likwidacji skutków w ramach wewnętrznych procedur. Kolejnym krokiem, powinna być dokładna analiza problemu. Począwszy od stanu faktycznego, który pozwolił na zaistnienie nieprawidłowości, poprzez odpowiedź na pytania dotyczące jego trwania i skutków, aż po oszacowanie strat, zarówno finansowych, jak również kadrowych i wizerunkowych.

Każda sytuacja, nawet najtrudniejsza, ma także swoje dobre strony. Wykrycie nadużycia, nawet na zaawansowanym etapie jego trwania, to zawsze sukces. W większości wypadków działania o charakterze fraudu, pozwalają z zupełnie innej perspektywy spojrzeć na funkcjonowanie organizacji i jej postrzeganie zarówno przez pracowników, jak i kontrahentów. Są również niepowtarzalną okazją do zbierania doświadczeń i budowania struktur odporniejszych na wewnętrzne nadużycia. To tworzy przewagę konkurencyjną, ułatwia wdrożenie polityki compliance i zwiększa wiarygodność organizacji w oczach kontrahentów. Największym wyzwaniem każdego menadżera jest przekuć porażkę w sukces.

Oczywiście najlepiej uczyć się na cudzych błędach, z nich wyciągać wnioski i z nich korzystać budując własną politykę zwalczania nadużyć. Najlepiej wesprą nas w tym specjaliści, którzy zajmują się zarówno analizą sytuacji i budową dedykowanych rozwiązać zapobiegających fraudom, jak i wykrywaniem i dokumentowaniem trwających lub zaistniałych w przeszłości zjawisk.